学校组织与领导自我诊断的方法与指标

李凌艳 等  中国教育学刊

   大量国内外教育研究和实践的经验表明，学校的组织与领导是学生发展、学校进步的核心要素之一。然而，在学校发展过程中，由于“冰山效应”的存在，身处其中的学校领导与管理者所看到的学校现状往往只是“露出水面的冰山一角”，为了更加全面、有效地进行学校领导与管理的决策，基于学生发展的学校自我诊断将成为学校管理者的必然选择。其中，在基于学生发展的学校自我诊断理论架构下，根据我国现阶段中小学校的实际状况，形成一套科学、系统的学校组织与领导的自我诊断指标与方法，帮助学校发现传统学校管理中容易存在的“无学生、无教师”的人本位缺失问题，并挖掘问题的具体成因和表现，以提供学校组织与领导改进的方向与策略将具有重要价值。

    作为学校内需式的评估为决策者提供信息和判断依据

学校组织与领导自我诊断从其专业性质上来说，属于一种学校评估活动。但它与一般意义上的外部学校管理评估有着本质上的区别，主要体现在以下四个方面。

首先，在使用目的上，学校组织与领导自我诊断是一种学校内需式的评估活动。它是学校发展过程中自发产生的、真实需求与愿望推动下的自我评估活动，学校希望通过诊断发现管理和服务过程中存在的问题，并以促进学校组织与领导的改进为目标。

    其次，在实施方法途径上，学校组织与领导自我诊断具有持续性、周期性以及个性化的特点。由于学校组织与领导自我诊断是以“发现问题—解决问题”为目标导向，而学校在不同的发展阶段必然会面临不同的问题，即使同一发展阶段的不同学校也会因为学校历史和文化等因素而产生具有学校个性特点的领导或管理问题。因此，需要通过持续开展周期性的诊断和针对具体个性问题的深入诊断，通过对问题的昨天、今天和未来的追踪诊断，才能发现真问题、准确找到原因，建立“诊断—改进—再诊断”的良性循环。

    再次，在实施的主体上，学校组织与领导自我诊断是通过学校利益相关者和第三方专业人员的共同协作完成的。学校利益相关者，尤其是学校的管理者和一线教师，对学校有着天然不可取代的熟悉和敏感度，他们在诊断工具校本化、诊断结果解读及反馈等重要环节上具有无法替代的作用。第三方专业人员则具备专业评估知识和技能，并以“批判性朋友”的角色为学校提供真诚、中立的专业结果与建议。两者在诊断的各个环节上相互配合、优势互补，可使诊断更具有针对性、更加真实和有效。

    最后，在结果使用上，学校组织与领导自我诊断具有第一时间为学校管理层提供信息和决策依据的特点。学校组织与领导自我诊断是学校自发产生并持续性、周期性进行的学校常态工作。因此，诊断结果必然要在第一时间为学校管理层所知晓和全面掌握，并为其进行决策调整提供科学、有效的依据。在此过程中，有些诊断结果会直接通过校务会向学校决策层的管理者们交流和反映，让其做到心中有数，针对问题形成确切的改进方案，并将其用于指导下一阶段的学校日常管理行为中，以切实改进。有些诊断结果则会通过全校教师大会与全体教职工进行分享，在全校范围内传播，促使每一位教职工针对问题从自身进行改进，使诊断在教师群体中“开花”。

简而言之，学校组织与领导自我诊断属于学校自我诊断中聚焦于组织与领导这一核心要素上的专项诊断，通过诊断发现学校在组织与领导上存在的问题，并分析问题成因，帮助学校管理者调整领导策略和管理模式，最终达到提高学校效能、促进学生发展的目的。

    深入学校各组织单元进行交叉诊断

    应结合学校组织结构，深入学校各组织单元

    学校组织与领导自我诊断，从广义上来说是一种典型的组织管理诊断。其中，企业管理诊断是目前使用范围最广、最为成熟的组织管理诊断。相关研究与实践表明，企业管理诊断的一个根本路径是结合企业的组织结构特点，深入各组织单元中进行问题发现和改进。众多研究结果也表明，组织结构是企业组织的基本要素，是企业管理的基础，基于组织结构进行的变革可以明显提高组织效益。

    然而，近些年在我国教育领域不断推行的学校组织变革热潮中，学校组织结构的研究并没有获得足够的重视。美国教育研究专家拉里·库班指出，试图避开学校组织特征而仅仅基于学校教育的外观特征的变革属于“浅层变革”，只有真正深入学校的组织结构，结合学校教育目标而进行的变革才是“深层变革”。对于学校来说，学校的组织结构是“按照学校目标的要求，将学校的职务、岗位、人员进行科学组合，形成结构合理、责权清楚的一个协作系统”。因此，我们认为学校组织与领导自我诊断应结合学校组织结构，深入学校的每个组织单元，而不仅仅是对学校的“领导层”，更不仅仅是对校长一人领导力的诊断，它需要对每个组织单元的组织与领导现状进行诊断。

    目前，由于历史沿革，我国大多数学校的组织结构特点表现为科层式的“金字塔”结构，即最下层为学校教师和学生个体，然后逐层向上分别为年级组、教研组、职能处室、副校长及校长。基于此概括出我国中小学校的主要组织单元有四层。首先，校长作为学校的最终决策者是最高的学校组织构成单元。其次，是以管理职能为基础的组织单元，如各职能处室等，这些组织单元在传统的学校机构中具有明确的权威与责任规定。再次，学校作为一个专业性组织，还具有以教育教学专业性工作为基础的组织构成单元，如教研组、备课组等，这些组织单元承载着教师及其教育教学活动所具有的专业性功能。最后，“年级”作为教师和学生在学校生活中最直接、最日常的组织单元，实际上最大限度地体现了一所学校的基本生态。所有这些组织单元都是在诊断中应该关注的学校基本组织。

    使用交叉诊断，从不同身份诊断者的感知差异中发现问题

    学校组织与领导自我诊断最直接的目的在于减小“冰山效应”可能带来的组织管理风险。通过使用交叉诊断，在各个组织单元内部，从不同身份的学校利益相关者的视角中，探查他们对学校各组织单元领导与管理状况的不同感知信息，在交互验证的过程中，可通过感知的差异比较发现问题所在，减少“冰山效应”的风险，以有的放矢地改进。

    在以校长为核心领导的整个学校组织中，通过实施教师、职员和管理者间的交叉诊断，通常会给学校反馈三者因其所处的学校“位置”不同而对整个学校组织与领导状况的不同感受和判断。例如，比较常见的诊断结果是，管理者群体对学校组织与领导的整体感受好于教师和职员这两个群体，这个“差异”现象似乎容易理解，但是如果差值过大，而且在所有观测指标上都出现这种显著差异，显然在提醒学校：当管理者“感觉良好”时，教师和职员这些学校可持续发展的生力军却感觉不太好，学校是否出现了“民意不通”，甚至更为严重的“干群关系”问题？再如，有的学校会出现无论管理者、教师还是职员群体，对学校的组织与领导各方面感受都偏低的情况，这种讯号则更为迫切地提醒学校，教职工群体的整体士气不足、对学校管理的有效性感受欠佳，学校亟待在领导与管理的过程中落实以人为本……凡此种种，三类群体间的不同感知差异状态以及差异的大小，都会非常真实、客观地反映出学校管理发展所处的不同阶段以及每个阶段的特有问题，结合学校的实际状况，从差异的具体表现中可以剖析出其不同实质。

    同样，在年级这个离学校师生最贴近的组织单元诊断中，设置教师和学生间的交叉诊断，也将具有与上述差异比较的异曲同工的效果。表面而言，教师是年级生态的创设者和年级管理的决策者，而学生才是年级生态的具体体现者和服务对象，通过对比同一年级中教师和学生间的感受差异，可以有效分析年级管理中的问题所在。例如，在某年级中教师对年级管理的感受很好，而学生的感受很不好，这就需要分析和反思，在该年级的管理中是否真正做到了以学生发展为中心，管理的效益是否落在了学生身上，教师的学生观是不是出现了偏差等。当同一年级中，教师和学生对年级管理和氛围的感受都不太好时，则提醒学校，该年级的教师队伍培养、教师团队建设可能出现了一些问题或困难，需要学校的额外关注和支持等。

    在以管理职能为基础的各职能处室间，实施内部和外部的交叉诊断，则能非常好地反映各处室对学校全体教职工所提供服务的真实效能。所谓内部诊断是指由各职能处室的内部成员对其所在的处室进行诊断，如教导处职员对教导处的管理进行诊断。外部诊断是指由该职能处室的服务对象对其进行的诊断，如教导处之外的其他全校教职员工对教导处的工作进行诊断。这种内外部诊断结果的交叉对比，也是发现学校组织单元领导与管理问题的一个有效方法。例如，某职能处室的内部诊断得分高而外部得分显著低，很可能揭示该处室的日常服务工作并没有围绕学校教师或教学的需求而展开，可能更多从较为狭隘的“部门利益”出发，为“领导而服务”，而非为师生服务。这就提醒学校，需要重新梳理或厘清各职能处室的工作目标和重点以及处室人员的岗位意识和岗位职责。

    结合学校组织结构特点建立诊断指标

    在结合学校组织结构特点，并深入学校各组织单元中进行交叉诊断的情景下，学校组织与领导自我诊断的指标应具有科学性、实效性、可操作性和差异性的特点。通过持续跟踪并整理、分析大量国内外学校管理及领导力等方面的相关研究文献及项目资料，以保证所研制的学校组织与领导诊断的指标框架与相关领域前沿理论进展保持方向上的一致。同时，从2010年以来，结合多所实验校组织与管理变革过程中的实践经验，与国内的教育实践专家、学校一线管理者及教师进行深入的交流和讨论，在理论和实践的互动中不断总结与思考，以保证诊断指标的实效性和可操作性。最后，根据不同的学校组织单元特点，设置不同的、具有针对性的诊断指标，体现了诊断指标在各个组织单元中的差异性特点。

    以学校领导力为基础的学校整体诊断指标

    对于以校长为核心领导的整个大的学校组织，我们从以下三个指标进行学校领导力诊断：校长领导力、学校组织氛围、学校教学支持与过程管理。

    我国教育实践的经验表明，中小学校长作为一所学校的领导者，其个人的领导素养、管理能力和专业化程度将会非常显著地预测和解释学校的整体发展水平和状况。而纵观国际相关领域对校长领导力的研究历程，从“教学领导力”到“变革领导力”再到“分布式领导力”，可以看出单纯地强调校长在教育教学活动中的能力，已经不适应当下学校教育情景对校长领导力的需求，校长们在履行教育者角色的同时，更多要充当领导者和管理者的多重角色。参照国际上对校长领导力研究的前沿进展，结合我国现阶段中小学校发展使命对校长的核心要求，提出对校长领导力的测查主要从其亲和力、问题解决能力、引导学校目标共识以及有效激励学校成员等角度来进行。

    学校组织氛围属于管理心理学范畴，可以定义为学校教师工作和教学的心理社会环境，它是学校成员时刻感受到的，且具有弥漫性的环境因素，是一个组织有别于其他组织的重要特性。通过对学校组织氛围的测查可以很好地从整体上把握一所学校的组织管理状况和水平，发现其组织管理问题的所在。我们对学校组织氛围的测查主要从学校教职员工的工作环境、胜任度、参与学校民主管理和决策、对学校发展的信心等角度来进行。

    如果将学校组织氛围的营造和创设视为学校进行的一项心理社会环境上的领导与管理行为，那么相对应地涉及学校核心业务的教育教学上的领导与管理则是学校对教学的支持与过程管理。这项指标与学生发展、学校效能息息相关，通过对其进行测查可以诊断出学校在核心业务上的组织与管理问题。我们从学校的资源配置是否以师生导向、学校教学过程管理是否基于学生、学校提供的教学资源与条件支持是否充足、学校是否提供给教师专业成长和学习的机会等角度进行学校教学支持和过程管理的诊断。

    以教学专业性工作为基础的组织单元诊断指标

    从本质上来说，专业性是学校组织区别于其他一般组织的特性之一，具体表现在学校教师的教育教学活动上。而学科组、教研组、备课组等正是学校体现这一专业性的基本组织单元(在传统学校多为教研组和备课组两层；而在开始走向分层、分类教学改革前沿的学校中，则自然出现了学科组、教研组到课程组的三层教学专业组织结构)，它们在教育教学活动过程中的专业性水平是一所学校的核心竞争力所在，也是学校持续发展的关键要素之一。对于这些组织单元，我们从组织单元负责人的领导力和组织单元的氛围与管理两方面进行诊断。

    教研组长、备课组长等在教学组织中充当着具体管理者的角色，其专业领导力的高低必然是衡量一个教学专业组织管理效果的重要指标。基于我国的教育实情，在与实验学校深入互动的过程中，我们发现通常对学科组长、教研组长具有如下职责和能力的要求，如开发建设本学科课程、各级各类课程的校本化设计、安排并协调本学科教师的教学工作、把握本学科教研方向、对本学科教师进行教育教学指导等。对于备课组长则要求具有落实集体备课的能力、关注课程实施层面的问题以及本年级该学科的教学质量分析和问题解决等。通过对这些教学组织负责人的能力要求及其工作职责的分析和提取，从统筹协调、问题解决、专业能力和工作支持四个角度对上述专业能力来进行测查。

    与此同时，教研组、备课组的氛围与管理是该组织内教师所感知和判断到的一种“微组织”的心理社会环境，它会直接影响个体对其所效力的组织的满意度及其个人工作效能的判断。借鉴被企业管理实践广泛认可的“盖洛普企业组织气氛测评”模型，可以从“我的归属、我的贡献、我的发展和我的获取”四个角度来测查企业员工的心理氛围和工作环境。基于此，我们结合学校的组织特性，对以上测查角度进行了教育的“本土化修订”，即从成员间的关系与合作、组织的管理导向与效率以及该组织对教师专业发展的支持等角度对教研组、备课组的氛围与管理来进行测查。

    以职能服务性工作为基础的组织单元诊断指标

    除了教研组、备课组等教学组织单元外，各职能处室(如教导处、后勤、党政办公室等)也是学校运转不可或缺的一些基础单元。这些组织单元主要承载着学校的职能服务性工作。遵循学校组织单元指标确定的基本逻辑，无论在教研组、备课组，还是在各职能处室、年级的诊断中，组织单元负责人的领导力及组织单元氛围与管理这两个指标都是共性指标，但我们会根据不同组织单元的具体职责与特点，在共性指标下设置不同内容和表述的诊断题目。

    同时，对于以管理职能为基础的各职能处室，借鉴企业管理中的绩效评价模型，我们还设置了组织单元的效能这一指标。从“绩”(即业绩)，和“效”(即工作效率、态度、方法和行为等)两个角度对各处室的服务效能进行诊断。归纳而言，表现在对学校教育教学的服务过程中，具体体现为各处室的服务态度、服务效率和最终的服务质量。其中，服务态度和服务效率可以跨部门进行统一比较和评价，服务质量则需要结合具体职能处室的基本服务内容来一一诊断。以学校教导处为例，通常需要考察其为学校日常教学实施所进行的计划与协调工作、对重大教育教学活动的安排与落实、对学生养成教育的设计与督促落实等。对于学校后勤处，则需要诊断其为学校水、电、气的供应，公物的配置、维护和及时维修以及为学校各项教育教学活动提供的保障和支持，还有校园环境的卫生、绿化和美化等方面工作的效果。也就是说，职能处室的绩效诊断要具体到其所提供的具体服务内容上，进行有针对性的观测和评定，以为其下一步工作调整提供有的放矢的改进措施建议和信息。

    诚然，形成一套科学、系统的诊断方法与指标，只是迈出了学校组织与领导诊断的一小步，如何让这些诊断工具保持与时俱进，让学校能更加有效地使用这些工具以及让组织与领导诊断更有效地发挥引领学校变革的作用，还有很多需要努力的地方。这也不断激励着我们和学校一起，探索并开发更加科学、系统和完善的学校组织与领导诊断工具、方法和路径，真正帮助我国一线学校管理者科学地进行学校组织与领导，更好地发挥学校效能。