怎样成为“左右逢源”的学校中层

焦憬

中层是一个很神奇的岗位，职位不高，站位得高；权利不大，责任重大；管得不宽，联系得宽。我们常说中层是夹心饼干，容易两头受气、四面楚歌。我想以三个故事为开端，引发三个思考，再来看当好一名称职的中层有什么诀窍。

三个故事引发的思考

故事一

对校长而言，需要什么样的中层？

我一位朋友刚到一个学校任校长时，给我打了通电话，说：我去教导处想看看我们的刘主任怎么执行学校决定的，你猜刘主任是如何传达的？

刘主任说，老师们，又来检查了，假期也不让人消停，我也跟校长反映过，但校长说，任务第一，只要地球不爆炸，我们坚决不放假。他表示听完感觉心里很不舒服。

中层的核心竞争力是执行，是给出结果。

但这个故事给了我们两点思考：

思考一：如果你跟刘主任一样也是中层，上有压力，下有阻力，如何策略有效地执行？

思考二：校长需要什么样的中层？

故事二

对同事而言，需要什么样的中层？

小王是郑州市的名师，教而优则仕，之后提拔为副校长。刚当不久，他就要参加优质课比赛，因此他扎在教室里磨课，连着好几天没回办公室。某天，一位老教师想请假，却找不到他，留了张假条就走了。

后果是什么？整个上午，没人给那个班的学生上课。小王磨完课拖着疲惫的身体回到办公室，这才看到假条。他非常委屈，没有功劳也有苦劳，事情怎么会变成这样？

小王的烦恼引发我们两点思考：

思考一：“磨”样板课对教师个人有提升，可对于学校管理有多大意义？

思考二：教师上岗要有教师资格证，中层管理人员上岗谁给培训？谁给发证？

其实，学校需要的是培养名师管理机制，而不是只培养几个名师。

故事三

万能小李很受伤

小李是一个办公室主任，老师很依赖他，电棒坏了找他，下水道不通也找他，他也乐此不疲。七八年后，一次学校评优秀教师，小李报名了，最后却落选了。他很委屈，每天兢兢业业，为什么是这个结果？

老师们说，李主任是个好人，但是他的工作没有含金量，不进教室，不评课，也不谈业务，而优秀教师必须会管理、会指导业务。

这事同样引发两点思考：

思考一：含金量低的工作是否真的谁都会干？一线老师到底需要怎样的中层？

思考二：学术带头人和管理专职人角色怎样平衡？

三个故事中，你看到的是谁的影子？

生活中，你又活成了谁的样子？

现在重新审视我们自己，究竟什么是中层，怎样做中层？

明确样子，找准位置

先明确我们是谁，再说怎么做。那么，什么是中层？

百度是这样说的，平流层之上、热流层之下的中间地带。

管理学大师德鲁克在《管理的实践》定义：中层管理者主要指企业职能部门的负责人和企业分支机构的负责人，他们在企业中承上启下、上传下达，直接执行高层管理者的指令，贯彻高层管理者的重大决策，协调高层管理者同基层人员之间的关系，监督或协助基层管理人员及其工作，是企业的精英分子和中坚力量。

中央电视台有一个著名的财经报道人单仁博士，把中层比作腰部支撑力量。  

但怎么来做中层？

管理型中层

以学校为例，学校文化靠中层传承，团队靠中层培养，成绩靠中层来获得，管理型中层区别于一线教师，有行政位置、行政决策。我分享一些中层的管理法宝。

郑州市金水区纬五路第二小学简称纬五二，去年夏天我刚到学校时，就和中层团队商量为学校找一个精神靶心。经过多次研讨，就心目中的纬五二达成了共识：要成就每个人的发展，让每个人在集体中生长，被认同、被需要、被关爱。那么，中层如何把它贯彻在一线老师的价值认同中？

第一个，与校长三观一致，如此一来才能对教学有更好的理解，能深入贯彻校长办学指令。

第二个，做有效执行。有人做了十几年中层，什么事都要管一管、问一问，团队几年下来都没有成长。《可复制的领导力》这本书里明确提到，中层是靠别人的工作来完成自己的任务。既然靠别人来完成，我们先来理一理中层每天跟哪些人打交道。

中层每天面对三类人，向上是基层领导，向前是同级部门，比如说学校的教导处、德育处、办公室等，向下是一线基层、普通老师。

对上层领导：一是三观一致，不跑偏；二是及时沟通，重执行；三是给出结果。窍门就是：执行。

对同级部门：同级看配合，不找借口，敢于担当，正视问题。

分享一下纬五二学校基建背后的故事。今年是我们学校的基建年，要对整个南教楼进行整修。于是，我们把基建作为一个PBL项目引入，和学校同级部门的配合问题结合起来处理，让每个部门互相了解：之前基建是由办公室完成的，这次我们把教导处、德育处和学校的四大中心都抽出一名中层，参与学校每日基建巡检工作。

所有中层在对接基建事务的过程中，逐渐明白了办公室工作的繁杂和琐碎。中层们一定要有担当意识，遇到问题不要相互推脱，要相互配合、补位。

对一线基层：围绕一个中心词“引领”做到五件事。

①  建团队

一个人精力有限，中层要把每一位老师、家长、学生都纳入学校中。比如为什么一些孩子不喜欢上学而喜欢回家？家里墙上有他的照片，书房有他的书，甚至还有涂鸦作品，在家里他是放松的状态。学校为什么不可以？所以我们把学校墙壁、地面交给孩子，让他来设计学校文化。

我们的老师也可以把自己对于学校的憧憬画在墙上，作为我们学校文化建设的一部分，老师在这种状态下对学校有亲切感，跟中层配合的时候才会显得更得心应手。

我们也可以让家长走进学校，参与管理和活动，甚至成为教育质量监察员，走进考场看看孩子平常是怎么考试的。

② 巧计划

事情按照紧急重要分四个维度，第一个维度：紧急又重要事项；第二个维度：重要但不紧急事项；第三个维度：紧急但不重要事项；第四个维度：不紧急也不重要事项。留下的时间用来提高个人业务水平，就能避免万能小李的尴尬。  

③ 重服务

中层的考勤检查会让老师觉得干部们都在对立面。我们学校把考勤检查变成早上即时反馈、引领，把老师每天和孩子之间发生的故事和指导，都发在工作群，用表扬和正能量的引导，将中层和老师变成共同面。

④ 会授权

   “励耘堂”是我们学校的书法基本功管理群，以前是教导主任来管，但他并不擅长书法，所以效果不明显。后来我们把它交给爱好书法的老师，他把作品点评，书法小故事等等都推送到群里，大家逐渐兴趣高涨，迅速发展到64人。

⑤ 创品牌

星巴克在1987年之前是一个小咖啡馆，后来倒闭了，因为只会卖咖啡。霍华德收购星巴克之后提出：咖啡售价从0.5美元上调到5美元。现在再看，星巴克一杯卖到人民币30多元，全球开店2万家。其成功秘诀就是做品牌——星巴克除了卖咖啡还卖环境，变成了界于家和办公室之间的商务地带，消费者可以跟朋友聊天，也可以进行商务谈判。

做品牌对学校的工作也很重要。比如我们学校的德育品牌叫地心引力，分成六大板块，其中包括学生父母进校开办公益课堂，每年家长的篮球联赛，家长进校园质量监控，一年下来共有3254位家长走进学校，最终学校的德育工作得到了家长、老师和区教育局的认可。

学者型中层

有一类老师是因为学术上有所成就才被提拔为管理干部，而对于这类中层来说，学术是立身之本，坚决不能丢。另外实践中有三点需要注意：

●  学术没有上下级

要走进课堂，听课评课，让自己的新观点和老师碰撞，就能避免名师小王升职记的尴尬。

讲讲我校课程中心单华瑞主任的故事。她是一名科学老师，讲课拿到全国最高奖项，其他老师都羡慕，她却迷茫一件事：如何在专业领域中继续成长？

学校就鼓励她站到管理岗位上，从自己做研究转变为引导课程群，从专注一门课变为与其他学科碰撞。之后的一年，她看了20本专著，研究了40个学校的课例，写了万字的课程群方案，给老师做了十几次培训，现在已成为眼界、格局都非常优秀的中层。

● 突破自我会沉淀

我校中层张主任与骨干教师一同编写了一本《暖小娃阅读印记》，开学时发给孩子们，孩子们拿到这本书时非常感谢张主任。作为中层来说一定要把自己学术引领变成自己的教学主张，把它传达给我们的一线老师，你在老师中才有影响力，才有威望。

校园虽小，格局要大。我们学校也在进行领导力提升的课程研究，以便中层、老师、骨干团队有一个可以随时参与、甚至可以在群里线上学习的课程体系。半年下来，我们学校已经有6位中层领导走上了副校长、校长、科长、副科长的岗位。

张弛有度，做好平衡

学术成果变厚了，管理玩转了，在我们时间精力有限情况下，怎样平衡个人与团队，传承与创新，局限与突破，工作与生活？

● 个人和团队

我校的新闻中心由德育主任来管，后来有点应接不暇。我们找到计算机老师、美术老师、语文老师，搭建了一支专业团队，德育主任不再孤军奋战。

平衡秘籍：把有限时间解放出来赋能他人，成就他人的发展，达到自己工作的平衡。

● 传承与创新

我们学校老教师比较多，年轻老师少。如何突破职业倦怠？如何提高管理配合度？如何为新进教师指引方向？我们让年轻老师选择一名老教师成为自己的导师，结合学校开设的青年教师成长营的活动，形了学习共同体，也激发了老教师的活力。

平衡秘籍：中层管理者要大胆创新、大有作为，在传承与创新中找到平衡。

● 局限与突破

我们学校今年的六一晚会由执行教学副校长李小辉统筹。此前，李校长只擅长做教育教学，在团队的商议和鼓励下，他把任务分解，建立了很多专业小组，在大家的共同努力下，他还接手了文案、音乐合成等工作，成功突破自己。

平衡秘籍：突破格局限制，跳出舒适区进行历练、全能发展。

● 工作和生活

平衡秘籍：只有会享受生活的人，才能懂得如何去好好工作。调整心态，放空自己，达到平衡。

本文3大板块，6项思考，11项建议，还有16个故事，都是为了阐明一个核心道理：中层不是学校的核心竞争力，对中层的培养和管理才是学校的核心竞争力。每一个学校都有中层，学校的中层要出人才，只有提高中层领导力，不断加强中层的学习。